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當前位置:中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細內容 終端致勝—張裕葡萄酒宜昌營銷案例 作者:佚名 日期:2003-1-15 字體:[大] [中] [小]
r>     而此時的宜昌市場,王朝、長城、勝利、約翰雷絲、金倫、賽仙諾、野力等中外品牌的干紅葡萄酒都有銷售,其中D品牌在1996年進入市場時只做了微小的投入,1997年其單瓶售價便高達70元,1998年在宜昌已呈現霸主地位。威龍、青島、白洋河等品牌則依靠其較低的價格、優(yōu)厚的二批商利潤等措施,也占據了不小的市場。

    作為我國葡萄酒業(yè)的龍頭老大,張裕的品牌優(yōu)勢無人企及,但當時在宜昌的處境實在有些難堪。造成這種局面主要原因在于過分地依賴代理商,忽視了市場終端的開發(fā)。當時的兩大代理商“各懷心事”:其中一代理商“孩子(代理品牌)”太多,根本不能顧及張裕產品市場操作要求,并且,由于其體制的約束,儼然已成了“墻上畫馬不能騎”的“坐商”,1998年全年張裕干紅進貨100箱,只售出37箱;另一代理商,有直銷干紅的經驗,市場開拓意識強,但資金有限,代理業(yè)績亦不理想。

    形勢嚴峻,在這種情況下如何開發(fā)宜昌市場、建設終端網絡,的確是一個挑戰(zhàn)。

尋求領導渠道

    宜昌葡萄酒市場的終端渠道主要有四種:零售店、超市、商場和酒店(包括賓館、飯店及各類餐飲店),選擇哪條渠道作為突破口,至關重要。

    經過市場調查發(fā)現,宜昌地區(qū)的干紅市場狀況,零售店出售的商品多為中低檔次,并不是消費潮流的領導者,而是跟進者;超市和商場雖然占據最大的銷售份額,但購酒者多數是家庭,往往受家庭直接消費者的偏好影響,而指定購買某一品牌;張裕發(fā)現,宜昌人對生日、婚禮等喜事特別重視,逢此必定將家人、朋友請進酒店,喝紅酒十分時尚,再加上宜昌是個典型的旅游城市,社交性聚會很多,這類社會群體的特定社交場所——酒店的酒類銷售,在宜昌異;鸨。而在酒店點酒,食客們往往會相互影響,酒店之間也相互影響,當酒店里的某個酒類品牌占有相當份額時,這個品牌在宜昌市場的終端領導作用也就形成了。張裕通過調查心里有了底,打宜昌市場,首先要打酒店。

    在具體的操作上,張裕將80%的精力及資源用在數量上只占20%,卻起著領導80%消費潮流的酒店身上,將20%的精力與資源用在其余80%的酒店上。按照這一策略思想,從1999年初,宜昌天天爆滿的小藍鯨、洞庭水魚、武漢三五、鳳凰樓等餐飲領袖和一些星級酒店成為張裕的重點目標,經過艱苦的工作,它們成為張裕干紅葡萄酒的重要銷售渠道。事實證明,張裕在拿下了這20%的重要渠道之后,也創(chuàng)造了另外80%的目標酒店的進入條件。攻克酒店這一領導渠道,對張裕成功搶占宜昌市場作用巨大。

力拼洋酒

    宜昌酒店界有個慣例,農歷正月十五前是廚師、餐飲主管調整時期,張裕就是利用這種人事更動的時機開始開發(fā)酒店,因為新上任的主管往往容易被突破。

    在策略選擇上張裕認定:D品牌在宜昌餐飲界的霸主地位較為牢固,消費者自點率高,直接把它作主攻對象難度極大,于是決定,先擠占除外的另一主要對手——洋酒,再猛攻D品牌。

    事實上,在宜昌的批發(fā)市場和商場洋酒只占少部分,但洋酒在酒店的勢力卻非同一般,其中最關鍵的因素是“促銷費”。起初張裕的營銷人員把洋酒“羊毛出在羊身上”(促銷費加到供價里)這一操作手法向各酒店負責人進行灌輸,但不少酒店并不領情,仍然“情有獨鐘”地對洋酒高進高出,后來業(yè)務人員才發(fā)現原來除了促銷費因素外,還要把主管個人工作做“透”。面對這一狀況,張裕采取了“以硬碰硬”的策略:先在酒店與洋酒“拼”促銷費,消耗其利潤,使洋酒的利潤降到最低臨界線,再在外圍的商場做工作,使之清場。張裕的這一策略,一開始便有“斬盡殺絕”的氣勢。

    張裕高級解百納干紅被選為對抗洋酒的主角,它是由國際著名的赤霞珠、品麗珠、蛇龍珠葡萄品種精釀而成的,被稱之為東方經典干紅,為國產干紅中的極品,產品質量完全可與名牌洋酒相媲美。當時的供應價為68元,比洋酒低,比一般的國產酒又要高,這一產品優(yōu)良的性能價格比使張裕在這場“中外之爭”中先撥頭籌。隨后,雙方的促銷費由5元上漲到10元,最后到15元,一路上揚。與此同時,張裕還注意做好酒店負責人的工作,把百年張裕的宣傳材料放到餐桌上供顧客閱讀,宣傳張裕的品牌形象及葡萄酒知識,另外社會上對一些劣質組裝洋酒的內幕進行曝光,將洋酒的暴利真相傳送給消費者,為張裕的產品推進起到了很好的作用,湊巧的是,1999年7月份,法國葡萄酒出現了震驚世界的“瘋牛病事件”,隨著各種媒體頻頻曝光,洋酒雪上加霜,張裕解百納干紅從此順利地替代洋酒,成了宜昌酒店的“新龐”。

重視智能公關

    企業(yè)與客戶,沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人,只有永遠的利益。但利益并非純粹的金錢交易,而是物質與精神的凝結。因此,企業(yè)與客戶之間不能只靠單一的物質刺激或小禮小節(jié)的情感投資,來穩(wěn)定關系。對此,張裕采取了智能公關的整合策略。

    張裕在進入每一個酒店的時候,都會給經營者提供一份完整的營銷推廣方案,使他們對產品的銷售充滿信心。在實際運作中,張裕將年終返利比例通過核算,科學地分攤在日常的公關中,并且在酒店負責人最放心的單位時間內兌現利益,對經營、信譽及財務狀況良好的餐飲店,還依據調查和預測先付出一定的比例,并多以實物的方式兌現,如店內的硬件設備(門口及餐桌上的裝飾物等)。同時,建立餐飲店負責人檔案,在生日等節(jié)慶以營銷人員個人名義進行禮節(jié)性的拜訪。由于張裕將每一個酒店終端的經營,當成自己的事業(yè)去做,有針對性地向經營者提供解決問題的方法和對策,使酒店負責人感覺到雙方不僅僅是業(yè)務上的關系,還是朋友關系,兩者之間的距離頓時得以拉近。另外,張裕的一些業(yè)務員還注意做好酒店吧臺及相關人員的公關工作,他們用自己的獎金為吧臺及相關營業(yè)人員送有關雜志等。使這些人員有意無意中便會抵觸其他競爭對手的產品。公關的最終目的,是讓這些酒店成為企業(yè)終端網絡中的忠誠一員,這才是公關營銷的至高境界。

    智能公關作用隨后得到了體現。隨著張裕進攻力度的加大,其它品牌的代理商感覺壓力越來越大。D品牌舉行了發(fā)獎券搖獎及買30箱送1箱活動;而新進入的W品牌前期銷售廣告投入比高達1:2.5;C品牌則在宜昌開供貨會……但由于與各酒店間的穩(wěn)固關系,再加上張裕產品的受歡迎程度也令各酒店負責人頗為滿意,張裕只采取了一些簡單的措施,便抵擋住了同行們的“進犯”。

    張裕產品成功地打入宜昌酒店這一終端領導渠道,也為其進入零售店、超市、商場等渠道提供了方便,1999年,張裕建立了由11家酒店、2家商場、1家超市組成的A級客戶網及23家酒店、1家商場、5家超市組成的B級客戶網,形成了一個完善的終端客戶網。

賣酒同時賣文化

    但產品放上了柜臺并非就萬事大吉了,沒有人推薦也沒有什么提醒賣點出現,食客們便會主觀地認為這是滯銷品或質量不佳,最終都難逃被撤下柜臺的命運,因此鋪貨只是把自己的產品“推”了出去,如何把顧客“拉”過來也是不可或缺的一環(huán)。

    1999年是一個“多喜”之年,50年大慶、世紀末、澳門回歸……,一事接一事,張裕便巧妙地利用這一點,在宜昌市場開展形式多樣的宣傳促銷活動。2月15日春節(jié)前10天,張裕開展了主題為“’99張裕祝福”的產品促銷活動,促銷品組合為3瓶干紅、手提袋、開瓶品及紀念筆,由于當時宜昌尚無葡萄酒禮盒,消費者感覺用此送人相當體面,因此張裕第一炮便取得了轟動的效果;隨后又在各酒店開展“消費滿500元送張裕干紅”及“新婚新人送干紅”活動;7月份,張裕承攬了19路公汽整車廣告,同時在當地報紙上開辟了宣傳葡萄酒保健知識、品酒知識等系列引導消費的專欄,展示百年張裕的品牌形象;9月傾力參加在宜昌舉辦的湖北名酒節(jié),做好會議用酒,乘機擴展終端網絡;9月以后,又利用中秋節(jié)、國慶節(jié)、澳門回歸、世紀之交等活動,進行現場贈賣、產品宣傳,利用一切機會宣傳張!暗谝黄放啤,增加美譽度,形成強大的名牌氛圍。張裕年度性一系列品牌文化心理滲透,對擴大銷售、鞏固市場占有率起到了不容忽視的作用。

    蓋洛普在調查中發(fā)現,56%的大眾商品買主和62%的日雜品買主說他們看到過售點材料(POP),多半的人看到過產品標志和陳列品。由此可以看出,隨著自助式消費模式的興起,POP物件的重要性日趨明顯。張裕在宜昌的市場開拓工作,同樣沒有忽視POP物件,在當地最著名的山莊大酒店設立“張裕廳”;在另外13家主要酒店的醒目位置設立燈箱;在各主要商場設專層、專柜,充公利用櫥窗、柜臺、壁架等陳列形式展示張裕形象。這些醒目而又充分的信息,成了刺激產品銷售的重要因素,特別是對那些事先毫無購買打算的人,提供了所需的推動力。另一方面,在商業(yè)尚不十分發(fā)達的宜昌,精美的POP陳列甚至導致終端客戶出現了偏心眼的現象,他們在喜愛這些美化店堂氛圍的陳列物件的同時,也更加賣力地銷售張裕的產品。

1999年全國果酒品牌排行榜(前10名)

序號
品牌(果酒)
同類市場綜合占有率(%)
 

1 張  裕 19.28 
2 長  城 12.96 
3 王  朝 12.23 
4 威  龍 8.01 
5 通  化 4.73 
6 豐  收 3.93 
7 龍  徽 2.11 
8 夜光杯 2.07 
9 皇  軒 1.79 
10 野  力 1.64 

    經過廠家與代理商的共同努力,張裕葡萄酒已成為宜昌市場的暢銷品,1999年底,宜昌市場不僅完成了總公司下達的1999年銷售100萬元的目標,其穩(wěn)固的終端渠道,還為2000年的銷售打下了良好的基礎,并從根本上撼動了D品牌的霸主地位,作為后進入市場的品牌,在一個地處中部的地級市,短時間內做出這樣大的市場,實屬不易。